頂住壓力 眾志成城凝聚共識(shí)
不惜代價(jià) 破釜沉舟推進(jìn)改革
——在陜鋼集團(tuán)“解放思想銳意改革破解難題”研討會(huì)上的講話
陜鋼集團(tuán)總經(jīng)理 楊世禮
（2014年9月28日）
同志們：
經(jīng)過兩天的研討，各位講了很多想法，基本都進(jìn)行了獨(dú)立的思考，把想說的都進(jìn)行了探討，應(yīng)該說克服了思想僵化的問題，解放了思想。今天，借此機(jī)會(huì)，我講四方面內(nèi)容。
一、個(gè)人感想
履新一個(gè)月來鋼鐵形勢急劇變化，原燃料價(jià)格下降10美元左右；不同品種市場價(jià)格下降200—300 元/噸；期貨下降 300元/噸左右，需求疲軟，看不到希望，金九銀十無影無蹤。單月虧損極度加劇，原燃料價(jià)格降得慢，鋼材價(jià)格降得快。
正如大家所講，維護(hù)資金的安全已成為我們的首要問題，當(dāng)然資金鏈安全對于每個(gè)企業(yè)來說都是首要問題。現(xiàn)在我們到了最關(guān)鍵的時(shí)刻，同行一個(gè)一個(gè)倒下去，壞消息接二連三。聽到后，我心里忐忑、擔(dān)心、不安，下一個(gè)倒下去將會(huì)是誰？會(huì)不會(huì)是我們？不是我們的話，我們還能活多久？我們能否度過鋼鐵這3—5年的困難期？我們靠什么生存下去？如果出問題，如何向省國資委、陜煤化集團(tuán)交待？如何面對股東方、客戶？如何面對陜鋼在職兩萬多名干部職工及幾代為陜西鋼鐵流血流汗的退休老職工、老干部？如何讓同行和社會(huì)看待？自身的尊重又從何而來？
最近一段時(shí)間，我感到壓力非常大，使我想到了人生三難：
（一）淡泊名利難。司馬遷曰：天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。其實(shí)，個(gè)人名利、得失、身后評價(jià)于歷史長河之中無足輕重，對我個(gè)人來講淡泊名利能做到。但涉及到集體利益，我們一定要追逐名分。目前，陜鋼集團(tuán)身處困難之中，陜鋼幾代人辛苦創(chuàng)造的基業(yè)，絕對不能在我們的手里坍塌，名利可以淡泊，但是斷送基業(yè)這個(gè)名我們不能背負(fù)，也背不起。
（二）自知之明難。于個(gè)人來說，我們有時(shí)候不愿意承認(rèn)自身的缺點(diǎn)和不足；于企業(yè)來說亦是如此。陜鋼開展了兩年多的對標(biāo)管理，去同行那里考察了不少，不是我們不知道自己的情況，只是承認(rèn)自己的問題很難。這次我去永聯(lián)、中天鋼鐵幾家企業(yè)考察，其產(chǎn)量和咱們不相上下，利潤指標(biāo)、盈利能力卻比我們好很多。所以說，我們不能沉浸在過去成功的光環(huán)里，不去接受和承認(rèn)目前的現(xiàn)實(shí)，對我們來說自知之明很難。
（三）實(shí)事求是難。任何事物發(fā)展的前提都是實(shí)事求是，然而要真正做到實(shí)事求是確實(shí)很難。今天我們召開“解放思想、銳意改革、破解難題”研討會(huì),解放思想需要實(shí)事求是，銳意改革也需要實(shí)事求是，破解難題更需要實(shí)事求是。由于角色不同，看問題角度也就不同，加之經(jīng)驗(yàn)、能力等原因，正如大家這兩天所講，同一問題的結(jié)果卻大相徑庭或者截然相反。如礦山開發(fā)問題、發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)問題、營銷整合和采購整合的程度與力度的問題、管理管控程度的問題、產(chǎn)品庫存多少的問題、新產(chǎn)品的研發(fā)問題、物流運(yùn)輸問題、高爐實(shí)施精料方針的問題、資金統(tǒng)管程度的問題、軋線該何去何從等一系列問題。所有的問題在談?wù)摰倪^程中都得到了不同的意見，同樣的事情仁者見仁、智者見智。
現(xiàn)在我們確實(shí)很難，到底該怎么做？很多事情很難，左右不得，所以我說人生三難。
今天，我們在座的都是領(lǐng)導(dǎo)，既是下級又都是上級。因?yàn)榻嵌炔煌钥创龁栴}也有所不同，我們不能只站在自身的角度去看問題。上級領(lǐng)導(dǎo)不要一味地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行少、執(zhí)行力弱等問題，要更多地讓下級反思“不唯上不唯書只唯實(shí)”的問題；而下級干部要全盤考慮自身執(zhí)行是否到位，各項(xiàng)工作是否切實(shí)推進(jìn)的問題。要讓上下級聯(lián)動(dòng)統(tǒng)一起來，通過管理提升管理水平，提升領(lǐng)導(dǎo)干部自身的綜合素質(zhì)，這才是一個(gè)企業(yè)要解決的根本問題。
二、 江蘇部分企業(yè)的基本情況
半個(gè)月前，我陪陜煤化集團(tuán)幾位領(lǐng)導(dǎo)去寶鋼考察，順路也走訪了江蘇省中天鋼鐵、永聯(lián)鋼鐵以及西城、沙鋼等幾家鋼鐵企業(yè)。在座的很多同志應(yīng)該都知道，我們很早就開始學(xué)習(xí)沙鋼，1996年學(xué)習(xí)沙鋼“3343管理模式”，2002年學(xué)學(xué)習(xí)沙鋼創(chuàng)新精神。
目前，這幾家企業(yè)的基本情況如下：
（一）、沙鋼集團(tuán)
1.裝備水平：高爐13座；燒結(jié)機(jī)8臺(tái)；焦?fàn)t8座；轉(zhuǎn)爐共9座；電爐共6座；熱軋高速線材生產(chǎn)線5條、棒材連軋線6條、1750熱連軋1條、特鋼棒線連軋線1條、5m寬厚板軋機(jī)2套、3500mm中厚板1套；冷軋1420mm冷軋2條。
2.經(jīng)營狀況：2013年沙鋼集團(tuán)粗鋼產(chǎn)量3510萬噸，銷售收入2280億元，實(shí)現(xiàn)利稅57.8億元，實(shí)現(xiàn)利潤30.91億元，同比增長109%；截止2014年8月底本部粗鋼產(chǎn)量2000萬噸，利潤20億元左右，鐵成本2130元/噸（含稅價(jià)）。
（二）、永聯(lián)鋼鐵
1.裝備水平：高爐10座；燒結(jié)機(jī)3臺(tái)；轉(zhuǎn)爐共7座；電爐1座，；熱軋線材生產(chǎn)線3條、棒材連軋線7條、φ350大棒線1條。
2.經(jīng)營狀況：2013年永聯(lián)鋼鐵粗鋼產(chǎn)量800萬噸，實(shí)現(xiàn)利潤5億元，扣除噸鋼環(huán)保費(fèi)用約100元，噸鋼利潤約100元；鐵成本1750元/噸左右。
（三）、中天鋼鐵
1.裝備水平：高爐10座；燒結(jié)機(jī)8臺(tái)；轉(zhuǎn)爐共7；電爐1座；熱軋高速線材生產(chǎn)線13條。
2.經(jīng)營狀況：年產(chǎn)鋼能力1000萬噸，2014年上半年利潤3億元左右，鐵成本1750元/噸左右，焦炭成本1000元/噸左右。
通過考察走訪這幾家企業(yè)，并進(jìn)行系統(tǒng)分析思考，我認(rèn)為我們在以下三個(gè)方面與這幾家企業(yè)有差距：
1.成本指標(biāo)方面。永聯(lián)、中天鋼鐵的原燃料都是進(jìn)口礦，進(jìn)口礦每噸運(yùn)費(fèi)比我們低100多元；焦炭每噸比我們高200多元；電費(fèi)每度比我們高0.2元；噸鋼環(huán)保成本100多元，比我們高一倍以上。但他們的煉鐵成本基本保持在1750元/噸，比我們低290元/噸。
2.用人方面。永聯(lián)鋼鐵年產(chǎn)鋼800萬噸，有職工1萬人；沙鋼本部年產(chǎn)鋼2200萬噸，有職工2.5萬人左右；中鐵年產(chǎn)鋼1000萬噸，有職工1.4萬人，計(jì)劃年底減員1000人；陜鋼800萬噸產(chǎn)能，暫且按年產(chǎn)鋼1000萬噸算，目前有職工2.3萬左右人（不含龍鋼集團(tuán)）。中天鋼鐵與我們產(chǎn)能差不多，人員卻比我們少得多，就這樣他們還在向臺(tái)塑鋼鐵學(xué)習(xí)（臺(tái)塑鋼鐵1000萬噸產(chǎn)能，職工人數(shù)9千人），不斷進(jìn)行人員精簡。在人員控制方面我們與這些企業(yè)差距非常大。
3.重點(diǎn)工作方面。近年來，這幾家企業(yè)重點(diǎn)工作推進(jìn)情況：
一是裝備水平提升方面。這幾家企業(yè)近幾年裝備水平大幅度提升，而我們的裝備也提升了，我們把小高爐全部淘汰拆除，他們的小爐子依然在運(yùn)行。從裝備上講，我們并不比他們差，但是在用人、盈利能力等方面和他們有很大差距。
二是產(chǎn)能規(guī)模擴(kuò)大方面。沙鋼、永聯(lián)、中天鋼鐵的爐子都是小加大，500m3、600m3的高爐依然存在，但是他們規(guī)模發(fā)展很快，沙鋼從2002年年產(chǎn)鋼500萬噸發(fā)展到現(xiàn)在年產(chǎn)鋼4000萬噸；中天鋼鐵從年產(chǎn)鋼100萬噸到現(xiàn)在的年產(chǎn)鋼1000萬噸，他們的規(guī)模得到了發(fā)展，效益突顯。十多年來，我們的規(guī)模也得到了很大發(fā)展，但目前我們處于虧損狀態(tài)。
三是結(jié)構(gòu)調(diào)整方面。這幾家企業(yè)從2009年—2012年，用了四年時(shí)間完成了結(jié)構(gòu)調(diào)整，這是他們能夠在行業(yè)虧損的情況下實(shí)現(xiàn)盈利的重要原因。現(xiàn)在看來，我們亟待進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，如果這項(xiàng)工作進(jìn)展的快，進(jìn)展的好，還可以看到希望、看到曙光；否則，后果不堪設(shè)想。
四是產(chǎn)業(yè)鏈延伸方面。有些企業(yè)只有軋鋼，事實(shí)證明單產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)沒有出路。這次考察中，永聯(lián)鎮(zhèn)20多家軋鋼廠，有幾十萬噸的企業(yè)，還有幾百萬噸的企業(yè)，全部停了。其中最大的西城鋼鐵，年產(chǎn)能達(dá)600萬噸，也停了。兩年前，西城鋼鐵意識(shí)到單一產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菦]有前途的，開始上燒結(jié)、煉鐵、煉鋼，但是已經(jīng)遲了。在產(chǎn)業(yè)鏈延伸的過程中，由于政策、資金等問題，已經(jīng)停產(chǎn)了。如果西城像永聯(lián)、中天鋼鐵一樣，及早著手完善產(chǎn)業(yè)鏈，就不會(huì)出現(xiàn)今天的情況。目前，龍鋼公司技術(shù)改造項(xiàng)目，事實(shí)上就是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，所以我們要加快項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度，盡早建成投運(yùn)。
五是強(qiáng)化管理，優(yōu)化管理流程。這幾家優(yōu)秀企業(yè)，在這幾年的發(fā)展過程中，一方面完善體制機(jī)制建設(shè)，構(gòu)建產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、層級清楚、流程規(guī)范的管理機(jī)制；另一方面優(yōu)化管理流程，提升企業(yè)管控能力，提高管理者的綜合素質(zhì)和管理水平。在這個(gè)方面，我們由于股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，集團(tuán)化管控沒有形成，管理者管理水平還不夠高等問題，與這幾家優(yōu)秀企業(yè)還有差距。
通過以上五方面與優(yōu)秀企業(yè)的對比，我想說我們的發(fā)展慢了，也落后了，而發(fā)展慢了、落后了更多地是在理念和觀念上落后了。國家落后了要挨打，企業(yè)落后了就要被淘汰。淘汰對個(gè)人、對企業(yè)來講很殘酷，對行業(yè)發(fā)展、國家社會(huì)來講卻是必然道路。再者，和自身對比，2010年我們在中鋼協(xié)88家企業(yè)中，盈利能力排位第58位，現(xiàn)在已經(jīng)是倒數(shù)了。以上，我將我們的現(xiàn)狀與同行先進(jìn)企業(yè)的差距擺出來，供大家進(jìn)一步反思。
三、改革措施
?。ㄒ唬┛傮w思路
以提升集團(tuán)化管控為重點(diǎn)，堅(jiān)決打破原有利益格局，依靠全體干部職工的力量和智慧，堅(jiān)定不移地推進(jìn)全方位改革，為陜鋼集團(tuán)扭虧增盈，轉(zhuǎn)型升級而不懈奮斗。
?。ǘ┚唧w措施
第一、強(qiáng)化管理改革，提升管理水平
以明確集團(tuán)職能定位為前提，進(jìn)一步明確集團(tuán)機(jī)關(guān)各部門、各權(quán)屬子公司職責(zé)權(quán)限，形成產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、層級清楚、流程規(guī)范的管理機(jī)制。
1.強(qiáng)化集團(tuán)化管控能力，提升執(zhí)行力。
（1）明確集團(tuán)和各子公司功能定位，進(jìn)一步使管理更加合理合規(guī)，流程程序更加優(yōu)化清晰，既實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控，又進(jìn)行簡政放權(quán)。
（2）集團(tuán)充分發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同和資源配置作用，實(shí)現(xiàn)營銷、資金、大宗原燃料采購和物流管理四方面統(tǒng)籌。
?。?）集團(tuán)各部門督促落實(shí)好集團(tuán)的管理思路和戰(zhàn)略決策，同時(shí)積極優(yōu)化各權(quán)屬子公司生產(chǎn)經(jīng)營條件。
（4）各子公司發(fā)揮主觀能動(dòng)性，集中精力提高產(chǎn)量指標(biāo)，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益。
2.打造精簡高效機(jī)關(guān)，合理分流富有人員。
?。?）機(jī)構(gòu)精簡問題
按照“大改小”原則，對臃腫、龐大、無用的機(jī)構(gòu)進(jìn)行徹底整合、縮減、撤銷；按照“機(jī)構(gòu)下設(shè)”原則對部分零散、閑置機(jī)構(gòu)下設(shè)到子公司對應(yīng)職能部門，從而達(dá)到簡化機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的。
?。?）富有人員分流問題
按照陜煤化要求，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，對返聘、掛職人員進(jìn)行清理；對于機(jī)關(guān)崗位，采取競聘上崗，以便合情合理地剔除富有人員；將由機(jī)構(gòu)合并、撤銷產(chǎn)生的富有人員及其他富有人員進(jìn)行派遣工替代；培養(yǎng)一專多能員工，進(jìn)行崗位合并，進(jìn)一步縮減人員。
（3）返聘人員問題
目前，我們還有很多返聘人員，尤其龍鋼集團(tuán)及各子公司，一造成企業(yè)人員多、壓力大；二破壞了晉升制度，嚴(yán)重制約了有為干部提升；三由于返聘人員均屬領(lǐng)導(dǎo)干部，工資支出大，大幅增加企業(yè)成本。關(guān)于這個(gè)問題，要按照陜煤化要求及人力資源相關(guān)制度，及時(shí)清退，改善人員機(jī)構(gòu)，精簡人員數(shù)量。
3.調(diào)整分配制度，優(yōu)化晉升方式。
?。?）分配制度問題
以公正、公平為前提，以按勞分配為原則，逐步建立以業(yè)績考核為導(dǎo)向的分配體系；對一些可以量化工作任務(wù)的機(jī)構(gòu)，可以采取任務(wù)承包做法，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)減員增資；加大專業(yè)技術(shù)類人才薪酬分配力度；福利待遇從干部優(yōu)先向職工優(yōu)先轉(zhuǎn)變。
?。?）職位晉升問題
打破領(lǐng)導(dǎo)干部只上不下、人員只進(jìn)不出的鐵律，實(shí)行能上能下，能進(jìn)能出的科學(xué)管理機(jī)制；撤銷富余領(lǐng)導(dǎo)職位，精簡干部隊(duì)伍；創(chuàng)造公平競爭平臺(tái)，切斷關(guān)系網(wǎng)鏈。
第二、理順股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善管理體制機(jī)制
長期以來，龍鋼公司股權(quán)結(jié)構(gòu)制約了其健康發(fā)展，也給集團(tuán)化管控帶來了一定難度?，F(xiàn)在，這個(gè)問題必須得到解決，否則嚴(yán)重阻礙企業(yè)改革。我想可以利用混合所有制經(jīng)濟(jì)契機(jī)，借助政府力量，推進(jìn)龍鋼公司和韓城分公司重組，同時(shí)吸收股本資金，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行增資擴(kuò)股，進(jìn)一步理順股權(quán)結(jié)構(gòu)。
第三、挖掘降本途徑 實(shí)現(xiàn)扭虧為盈
1.通過深挖工藝指標(biāo)降本。
一是進(jìn)一步優(yōu)化原料結(jié)構(gòu)；二是重點(diǎn)解決燒結(jié)機(jī)工序能耗偏高、利用系數(shù)偏低、成結(jié)率偏低、漏風(fēng)率高、返礦量大等方面問題，縮小與先進(jìn)企業(yè)燒結(jié)技術(shù)指標(biāo)方面的差距；三是強(qiáng)化高爐系統(tǒng)的生產(chǎn)組織、設(shè)備管理和工藝技術(shù)管理，提高高爐利用系數(shù)；四是提升鋼后熱裝熱送工藝水平，降低熱損、運(yùn)輸費(fèi)。
2.通過規(guī)范關(guān)聯(lián)交易降本。
以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)，打破利益格局，切斷利益網(wǎng)鏈，完善相關(guān)制度，建立多方共管體制，加強(qiáng)監(jiān)督、檢查、審計(jì)力度，同時(shí)加大違規(guī)震懾和處罰力度，逐步規(guī)范關(guān)聯(lián)交易。
3.通過互信合作、共同盈利降本。
目前，龍鋼公司與盈德制氣、華富新能源等公司的合作存在價(jià)格偏離市場等問題，影響生產(chǎn)及成本。
8月28日，陜鋼針對盈德和華富新能源問題，明確了規(guī)范對外合作的6個(gè)原則：一是既尊重歷史，更要面對現(xiàn)實(shí)的原則。二是市場化交易和定價(jià)原則。三是共渡難關(guān)、同甘共苦、合作共贏原則。四是依法規(guī)范原則；五是堅(jiān)持理性、審慎、穩(wěn)妥、有序推進(jìn)原則。六是明確子公司為規(guī)范主體、集團(tuán)加強(qiáng)統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)的原則。
關(guān)于這個(gè)問題，后面我詳說。
4.其他降本途徑。
結(jié)合采購統(tǒng)籌，降低采購價(jià)格，壓縮運(yùn)費(fèi)、中間費(fèi)、人工費(fèi)等，最大程度地降低采購成本；公開透明招投標(biāo)，減少中間費(fèi)用，壓低工程承包價(jià)格，降低項(xiàng)目成本。
第四、合理資源配置，提升資源利用效益
1.整合內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈資源，激活內(nèi)部協(xié)作潛力。
充分挖掘陜鋼集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈資源，從價(jià)值、供需、空間、企業(yè)四個(gè)角度，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，整合內(nèi)部資源，利用閑置資源，優(yōu)化資源協(xié)同；加大內(nèi)部協(xié)作力度，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)作業(yè)務(wù)，激活內(nèi)部市場，同時(shí)提升考核和責(zé)任追究力度，發(fā)揮陜鋼全產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)效益。
2.大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，提升副產(chǎn)品利用效率。
加大含鐵冶金渣深度利用，鋼鐵渣、尾礦、粉塵等處理后返回冶煉，尾渣做微粉水泥和化肥、保溫材料等產(chǎn)品；繼續(xù)開發(fā)二次能源綜合利用，不斷完善煤氣、蒸汽、余熱、余能、污泥、氧化鐵皮等全部回收循環(huán)利用。
第五、創(chuàng)新購銷模式
1.打造公平公正、共生互補(bǔ)、戰(zhàn)略互信、合作共贏的購銷新局面。以客戶利益為基本出發(fā)點(diǎn)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，逐步從產(chǎn)品服務(wù)向多元服務(wù)轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)互補(bǔ)關(guān)系，加深互信基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)雙贏共贏結(jié)果；開展多途徑銷售，由間接銷售向直接銷售轉(zhuǎn)變；由傳統(tǒng)銷售向電子銷售轉(zhuǎn)變。
2.整合營銷系統(tǒng)，消除各自為戰(zhàn)現(xiàn)象。創(chuàng)新營銷模式，實(shí)質(zhì)上也是整合營銷管理工作的過程。目前，我們集團(tuán)在營銷工作中亂象叢生：一是銷售公司太多太亂；二是各自為了自身利益和市場，不顧整體利益，各自為戰(zhàn)；三是為了爭奪市場和客戶，相互拼殺，損害集團(tuán)利益。我們進(jìn)行營銷的統(tǒng)籌統(tǒng)管，就是要消除這個(gè)亂象，從集團(tuán)的利益出發(fā)，保護(hù)整個(gè)陜鋼集團(tuán)的市場份額和客戶資源。
3.加大品牌維護(hù)，提升品牌效益。關(guān)于禹龍品牌問題，要盡快推進(jìn)商標(biāo)過戶和品牌回收工作，實(shí)現(xiàn)品牌統(tǒng)一管理。關(guān)于貼牌問題，要進(jìn)一步厘清、理順、規(guī)范外包加工產(chǎn)品的貼牌，不能在打假的同時(shí)造假，影響禹龍品牌的形象和信譽(yù)，要加大品牌維護(hù)力度，提升品牌效益，最大限度發(fā)揮品牌價(jià)值和功能。
4.統(tǒng)籌物流管理，降低物流成本。目前，我們在物流、倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)方面，主要問題是分散，沒有發(fā)揮出整體效益。一方面在原料采購物流費(fèi)用方面，要加大與各鐵路局的協(xié)商溝通，進(jìn)一步降低運(yùn)輸成本。另一方面在鋼坯、鋼材運(yùn)輸、倉儲(chǔ)方面，要加快物流整合，盡可能實(shí)現(xiàn)集中倉儲(chǔ)、運(yùn)輸，發(fā)揮資源協(xié)同效益，進(jìn)一步降低物流成本。
同志們，陜鋼要活下去，在明確具體改革措施的同時(shí)，一定要付諸實(shí)際行動(dòng)，才能真正走出困境。那么，如何行動(dòng)，應(yīng)該把握“三個(gè)方向”。
一是向自己行動(dòng)。向自己行動(dòng)指主動(dòng)思考、主動(dòng)出擊、主動(dòng)作為。我們各級領(lǐng)導(dǎo)干部要擯棄過去等、要、靠的思想和做法，通過否定之否定，最大限度地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，向自己要效益、要結(jié)果，實(shí)現(xiàn)自身知行統(tǒng)一。
二是向問題行動(dòng)。目前，我們存在很多問題，如資金問題、成本問題、管理問題、環(huán)保問題、干部選拔問題、員工收入問題基層員工思想動(dòng)態(tài)問題等。面對這個(gè)問題，各級領(lǐng)導(dǎo)干部、各單位不要人浮于事，要抓住問題的本質(zhì)，帶著真正解決問題的決心來行動(dòng)，向問題要方法、要措施，徹徹底底解決問題。
三是向目標(biāo)行動(dòng)。一切工作的最終落腳點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)陜鋼扭虧增盈。因此，以目標(biāo)為導(dǎo)向，抓住問題本質(zhì)，轉(zhuǎn)變思路，實(shí)事求是，主動(dòng)作為，陜鋼才能活下去，才能走向未來。
四、個(gè)人想法
目前，陜鋼集團(tuán)存在兩大問題，一是基建和長期經(jīng)營虧損導(dǎo)致的資金緊張問題；二是如何創(chuàng)新體制機(jī)制在降本增效上發(fā)揮效益的問題。
這兩個(gè)問題我們應(yīng)該高度重視，從“道”上講，一方面要思考我們到底如何干？另一方面我們必須堅(jiān)持在正確的時(shí)間干正確的事情，不要在不正確的時(shí)間干正確的事情。現(xiàn)在是否是正確的時(shí)間，不可預(yù)知，但是我認(rèn)為現(xiàn)在已經(jīng)到了非改革不可的時(shí)候了，否則只有死路一條，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的高度決定了企業(yè)發(fā)展的方向和興衰，如果企業(yè)倒下去，毀掉基業(yè)這個(gè)責(zé)任、罵名在座的各位要承擔(dān)。因此，一定要解決好以下幾個(gè)問題：
（一）樹立自我批判精神
1.敢于在反思中否定自身思想。陜鋼人沖破思想限制，轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，迎來了大繁榮、大發(fā)展。今天，又一次站在生與死的分岔路口，陜鋼該何去何從？能活多久？我們?nèi)绾尉駬?？此刻，我們是否?yīng)該反思下，近幾年我們的思想到底有沒有進(jìn)步？觀念到底有沒有更新？很顯然，我們的思想觀念已經(jīng)定勢了、封閉了、落伍了。因此，一方面原來進(jìn)步的思想、進(jìn)步的做法，我們要保持、發(fā)揚(yáng)；原來我們走出去學(xué)創(chuàng)新、學(xué)管理，現(xiàn)在我們更要出去學(xué)對標(biāo)、學(xué)降本；另一方面我們必須敢于否定自己的思想，沖破思想的樊籠，去拼去博。
2.敢于在反思中否定自身能力。企業(yè)的發(fā)展需要有能力的人來推動(dòng)，陜鋼的發(fā)展壯大是對我們能力的證明，今天的虧損則是對我們能力的考驗(yàn)。我們是否應(yīng)該反思下，我們的能力有沒有隨著企業(yè)發(fā)展的需要而步伐緊跟？我們的能力有沒有隨著個(gè)人持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)而充盈增長？我希望我們的領(lǐng)導(dǎo)敢于否定自身能力，時(shí)時(shí)刻刻把學(xué)習(xí)放在首位，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念、管理方法，源源不斷增長知識(shí)和能力，為企業(yè)打贏扭虧增盈這場攻堅(jiān)戰(zhàn)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
3.敢于在反思中否定自身成績。陜鋼今天的強(qiáng)大離不開陜鋼全體職工干部的頑強(qiáng)拼搏和辛勤付出，這是值得肯定的。然而，我們堅(jiān)決不能居功自傲、不思進(jìn)取，沉浸在過去的輝煌中。今非昔比，陜鋼已經(jīng)沒有退路。因此，我們要敢于否定自身取得的成績，踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)認(rèn)真真，一步一個(gè)腳印，從零開始從頭再來。
（二）將權(quán)力和分配作為改革的重點(diǎn)，將隱性收入公開化，讓權(quán)力在陽光下運(yùn)行
大家都在講職責(zé)界定不合理，權(quán)力集中而不能監(jiān)督，特權(quán)思想、腐敗、干部任免、采購、銷售等一系列問題。
譬如職工辭職問題。馬云有句名言：員工為什么辭職？一是錢分配不到位、不公平；二是心受委屈。我去子公司調(diào)研，對員工的情況比較了解，員工工資少，看不到晉升的希望，這怎么能留住人才、留住技術(shù)？再如招標(biāo)問題。一方面是下級報(bào)上來，上面長時(shí)間審批不下去；二是招標(biāo)不規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)干部管理商務(wù)標(biāo)，而技術(shù)標(biāo)讓一般人員去管理，造成領(lǐng)導(dǎo)說了算的不良現(xiàn)象。因此，我們一定要讓權(quán)力在陽光下運(yùn)行，遏制不良行為的發(fā)生。還有集資問題。今天早上，集團(tuán)工會(huì)陳主席說能否讓職工集資，緩解資金壓力。其實(shí)，依靠職工工資幾千萬，甚至一個(gè)億，根本解決不了問題。集資可以發(fā)動(dòng)，但是不能強(qiáng)烈要求，不能把職工的工資扣下來搞發(fā)展。在龍鋼調(diào)研，職工反映自己的工資自己做不了主，工資被拿去投資，職工不知道。習(xí)近平講，“涉及一部分群眾利益、特定群眾利益的事情，要在這部分群眾中廣泛商量；涉及基層群眾利益的事情，要在基層群眾中廣泛商量，廣泛商量就是統(tǒng)一思想，凝聚共識(shí)的過程，只有這樣選擇，才能凝聚強(qiáng)大的力量，不這樣做，群眾就有怨氣，干部與職工的距離就越來越遠(yuǎn)，凝聚力就會(huì)越來越差，群眾的工作能力就會(huì)越來越差，干部在群眾中的威信就會(huì)逐步喪失”。所以，我們改革就是改革權(quán)力、改革分配，這兩件事情都是在座的各位能說了算的事情，希望大家認(rèn)真去改革，敢于改革自己手中的權(quán)力、調(diào)整自身的分配收入。
（三）如何將市場化根植于每個(gè)干部員工的心中，讓市場經(jīng)濟(jì)在資源配置中發(fā)揮決定性作用
1.領(lǐng)導(dǎo)干部職工的心態(tài)能否市場化？企業(yè)內(nèi)部市場化，如三項(xiàng)制度改革，職工作為人力資源能進(jìn)能出、干部作為人才資源能上能下，收入作為資金資源能高能低，這些都是市場化下資源有效綜合利用的問題，但是這些東西讓國企干部職工認(rèn)可執(zhí)行，潛移默化到每個(gè)人心中，變成自覺行動(dòng)有難度。在南方發(fā)達(dá)省份，不管是國企還是民企，企業(yè)之間的人力資源流動(dòng)比率在10%左右，形成資源共享，促進(jìn)企業(yè)更好地完成市場化。
2.內(nèi)部協(xié)作能否公平公正？這個(gè)問題集中反映在采購、銷售、焦炭及內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易等方面，我們應(yīng)該一視同仁，按照市場化去做，體現(xiàn)“一盤棋”思想。我們不能保護(hù)落后，不公平不公正去操作一些事情，如果這樣落后的東西就會(huì)滋生蔓延，腐蝕我們的機(jī)體，久而久之集體將不會(huì)存在，陜鋼這座大廈將轟然倒塌。
3.股東及外部客戶的認(rèn)可和尊重、理解與支持。我們主業(yè)上有許多關(guān)聯(lián)方，在陜鋼的發(fā)展過程中，毫無疑問做出了巨大貢獻(xiàn)；我們股東方海燕焦化、平和爐料、通用鋼鐵、陜金融控股、陜有色集團(tuán)、陜煤化集團(tuán)，對我們陜鋼發(fā)展沒有貢獻(xiàn)嗎？但是他們得到多少收益？相差為何如此之大？他們能滿意嗎？對我們能沒有看法嗎？目前，集中反映盈德制氣的氣體價(jià)格問題，同行聽了我們的價(jià)格，讓同行不尊重。不尊重我們，看不起我們，笑話我們。因此，這個(gè)問題我們要尊重歷史，但更要面對現(xiàn)實(shí)。
剛開始合作時(shí)，第一，龍鋼用氧量和用氮量很小，現(xiàn)在是多少？第二，那時(shí)制氧和制氮工藝水平與現(xiàn)在的工藝水平一樣嗎？成本一樣嗎？第三，當(dāng)時(shí)噸鋼利潤500-600元，現(xiàn)在噸鋼利潤100元，如果還按那種分配模式，從600元跌至100元，這500元虧損由誰來承擔(dān)？只有主業(yè)去承擔(dān)?，F(xiàn)實(shí)發(fā)生了變化，所以要從變化中解決這個(gè)問題。因此，關(guān)聯(lián)交易還是要按市場化去做，要通過各種渠道，讓市場化根植于每位干部職工心中。
（四）打造一支優(yōu)秀的干部隊(duì)伍
1.干部帶頭，率先垂范。干部就是要“干”字當(dāng)頭，就是“干給部下”看的，實(shí)際上就是帶好頭、示好范。譬如，處長和副處長吃飯，像好多優(yōu)秀企業(yè)一樣，公司規(guī)定，級別高的掏錢，就這么簡單。這就是帶頭模范，帶頭模范作用要體現(xiàn)在一點(diǎn)一滴上，領(lǐng)導(dǎo)干部的一點(diǎn)作風(fēng)、一點(diǎn)變化，都可能會(huì)引起蝴蝶效應(yīng)。
2.領(lǐng)導(dǎo)干部一定要有奉獻(xiàn)精神。在這個(gè)困難時(shí)期，我想我們干部應(yīng)該有博大的胸懷和崇高的境界。譬如，我們領(lǐng)導(dǎo)干部能不能少發(fā)點(diǎn)，給工人多發(fā)點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)干部收入再少，也比普通職工高得多；我們在住房、福利待遇、職務(wù)消費(fèi)上，要為職工考慮多一些，為自己考慮少些。龍鋼一個(gè)退休老職工給我寫信，說龍鋼的今天是幾代人努力和奉獻(xiàn)的結(jié)果，特別是老一輩創(chuàng)業(yè)者，雖然他們已經(jīng)退休，但龍鋼的命運(yùn)時(shí)時(shí)刻刻都牽系著他們的心。退休多年了，在社會(huì)、在民營企業(yè)那里，老板稱我們是專家，我們?nèi)匀话l(fā)揮余熱，盡管待遇不錯(cuò)，但常常有種身在曹營心在漢的感覺，因?yàn)槭驱堜撆囵B(yǎng)了我們成才，我們本應(yīng)為龍鋼奉獻(xiàn)一切。如果企業(yè)有用得著的地方，請隨時(shí)傳喚我，不要企業(yè)一分錢，只要企業(yè)能夠興旺，這是老龍鋼人有機(jī)會(huì)繼續(xù)回報(bào)自己企業(yè)的本分。一個(gè)老干部、老職工有這樣的胸懷和境界，實(shí)屬不易，我們在座的各位也應(yīng)該有這種胸懷和境界，不要什么事都斤斤計(jì)較，在個(gè)人問題上，在親戚問題上，少給職工、企業(yè)添麻煩，自己盡量多做奉獻(xiàn)。
3.勇于擔(dān)當(dāng)，敢于碰硬。多年來長期形成的小團(tuán)體利益。每個(gè)部門都是小團(tuán)體，專業(yè)群體也是小團(tuán)體，技術(shù)人員、安全管理人員、紀(jì)委人員、工會(huì)人員，上上下下都是一個(gè)團(tuán)體，現(xiàn)在我們也是一個(gè)團(tuán)體。有團(tuán)體就有利益，調(diào)整利益勢必有阻力，觸動(dòng)利益非常難，這就要求我們敢于碰硬。在改革過程中，我們老喊著要把積極穩(wěn)妥推進(jìn)改革作為最基本的原則，但在實(shí)際推進(jìn)時(shí)，往往是穩(wěn)妥有余，積極性不足。在這種情況下，時(shí)間一長，改革就進(jìn)行不下去了，因?yàn)楦母锔牡阶约侯^上了，要革自己的命。因此，我講我們領(lǐng)導(dǎo)干部要勇于擔(dān)當(dāng)、敢于碰硬。
（五）頂住壓力，排除干擾，一心一意推進(jìn)改革。
當(dāng)前陜鋼發(fā)展遇到了前所未有的困難，我們每個(gè)人都感受到方方面面的壓力，有來自外界的、親朋好友的、生活的、社會(huì)的、上級領(lǐng)導(dǎo)的、廣大干部職工群眾的。作為領(lǐng)導(dǎo)干部來講，一方面要頂住上級的壓力，堅(jiān)持按照規(guī)章制度辦事，在人員流動(dòng)方面把好關(guān)；另一方面要頂住職工的壓力，在職工崗位調(diào)整、工資發(fā)放等方面要排除干擾，公平公正處事。作為職工群眾來講，我們要頂住生活的壓力，樹立與企業(yè)共同進(jìn)退意識(shí)，不管企業(yè)有多艱難，依然要鼓起勇氣，勇往直前?？傊?，我們?nèi)w干部職工要頂住一切壓力，排除干擾，嚴(yán)格按照陜鋼集團(tuán)的安排部署，扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)改革，力爭早日實(shí)現(xiàn)控虧扭虧。
（六）沖破束縛，努力成長，喜迎未來變革。
任何一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，都是在變革中前行，沒有變革就沒有發(fā)展，沒有變革就沒有進(jìn)步?？v觀歷史長河，無一例外。因此，我們要發(fā)展、要成長，要實(shí)現(xiàn)扭虧增盈。那么如何實(shí)現(xiàn)成長？打造百年企業(yè)、百年龍鋼、百年陜鋼？
企業(yè)的成長和我們每個(gè)人的成長一樣，都異常艱辛，成長的路上充滿坎坷、布滿荊棘，只有經(jīng)過艱苦的磨礪，才能更好地成長。在這個(gè)過程中，一方面需要我們不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步、不斷提升，更重要的是我們的理念、態(tài)度和行為需要徹底改變。實(shí)質(zhì)上，成長對于個(gè)人或者企業(yè)來說，最大的阻礙和困難是理念的問題。對企業(yè)來講，企業(yè)的思想問題就是我們領(lǐng)導(dǎo)干部理念的問題，就是今天我們各位在座的人的理念問題，如果各位領(lǐng)導(dǎo)干部的觀念不轉(zhuǎn)變，還是過去那種老樣子，四平八穩(wěn)，沒有超前的認(rèn)識(shí)，沒有全新的觀念，就根本不可能改變目前這種現(xiàn)狀。只有我們徹底更新理念、徹底轉(zhuǎn)變態(tài)度，真真正正、實(shí)實(shí)在在能從認(rèn)識(shí)上、從根源上解決實(shí)際問題、不足問題，主動(dòng)出擊、主動(dòng)行動(dòng)，才能推進(jìn)改革，企業(yè)才能健康成長。
同志們，面對形勢，今天大家談了這么多，但真正解決起來卻很難。但我認(rèn)為，今天每個(gè)糾結(jié)皆緣于昨天的草率，如果今天不努力去解決，我們必將迎來一個(gè)遺憾的未來。我們已經(jīng)到了生死存亡的邊界，已經(jīng)沒有退路了。所以，我們必須緊張起來、動(dòng)起來，將這種危機(jī)感和緊迫感層層的傳遞下去，讓陜鋼集團(tuán)2萬余干部職工都緊張起來、動(dòng)起來，拿出“狹路相逢勇者勝”的激揚(yáng)斗志，與成本斗、與效益斗、與管理斗，在險(xiǎn)峰處迎接鋼鐵朝陽。
