堅(jiān)持四化發(fā)展 釋放改革紅利
堅(jiān)決打贏陜鋼集團(tuán)2015年控虧扭虧攻堅(jiān)戰(zhàn)
——在陜鋼集團(tuán)首屆四次職工代表大會(huì)暨2015年工作會(huì)上的講話（摘要）
陜鋼集團(tuán)董事長(zhǎng) 楊海峰
（2015年1月6日）
各位領(lǐng)導(dǎo)，各位員工代表、同志們：
大家好！
今天這個(gè)會(huì)議意義非凡，之所以這樣說(shuō)是因?yàn)椋鹤?月份集團(tuán)新的領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整后，集團(tuán)黨政在摸清家底、找準(zhǔn)問(wèn)題的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)深思熟慮、統(tǒng)籌謀劃，理清了頭緒和思路，確定了“四化”發(fā)展方針，醞釀和啟動(dòng)了“四個(gè)統(tǒng)籌”等一系列改革，經(jīng)過(guò)認(rèn)真梳理、討論和研究，形成了集團(tuán)今年及以后的戰(zhàn)略目標(biāo)、生存發(fā)展思路及改革、管理措施，向陜煤化集團(tuán)做了專題匯報(bào)，經(jīng)董事會(huì)審議，然后通過(guò)今天的會(huì)議，向全體干部員工同志們和盤托出，作為集團(tuán)2015年工作的總綱領(lǐng)，也是我們新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子向大家交出的第一份考卷。
回顧2014年，我們經(jīng)歷了前所未有的艱難困苦，受到資金極度緊張、需求持續(xù)低迷、價(jià)格震蕩下行、虧損不斷加劇、鋼企兩極分化等多種因素的擠壓。但令人欣慰的是，在陜煤化集團(tuán)的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和支持下，在集團(tuán)2萬(wàn)余名干部員工的努力拼搏下，我們挺過(guò)了難關(guān)，經(jīng)受住了考驗(yàn)，迎來(lái)了深化改革、提質(zhì)增效、挽危圖存的2015年。
借此機(jī)會(huì)，我代表集團(tuán)公司，發(fā)自肺腑的表達(dá)三個(gè)感謝：一要感謝陜煤化集團(tuán)各位領(lǐng)導(dǎo)給予我們的支持，為我們的資金鏈安全提供了堅(jiān)強(qiáng)后盾。二要感謝廣大客戶群體及社會(huì)各界朋友，與我們風(fēng)雨同舟，攜手應(yīng)對(duì)市場(chǎng)“寒冬”。三要感謝全體干部員工，在工資降低的情況下，大家沒(méi)有抱怨，而是在各自的崗位上恪盡職守，奮力拼搏，與企業(yè)共度難關(guān)。在此，我發(fā)自內(nèi)心的向各位領(lǐng)導(dǎo)、各位客戶朋友、全體干部員工同志們說(shuō)一聲：非常感謝，謝謝大家！
上午，世禮總經(jīng)理代表集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子做了2015年行政工作報(bào)告，請(qǐng)大家認(rèn)真學(xué)習(xí)傳達(dá)、消化吸收、貫徹執(zhí)行。
下面，我講六條意見(jiàn)。
一、 理性、辯證的看待2014年工作。
2014年，雖然企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，但帶給我們的啟示很多，也非常珍貴，為我們2015年及以后的工作做了重要的鋪墊。概括起來(lái)，我認(rèn)為2014年有三方面收獲。
（一）工作上取得了三個(gè)進(jìn)步：一是系統(tǒng)不斷配套，扭虧增效措施不斷發(fā)力，各項(xiàng)工作取得顯著進(jìn)步，為今年的轉(zhuǎn)型發(fā)展、提質(zhì)增效打好了基礎(chǔ)。二是摸清了集團(tuán)及權(quán)屬二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)單位的財(cái)務(wù)、資金、人員等“家底”，并找出了制約企業(yè)發(fā)展、影響企業(yè)效益的根本問(wèn)題。三是理清了思路，確定了“四化”發(fā)展方針，拉開(kāi)了以“四個(gè)體系”、“四個(gè)統(tǒng)籌”和“三項(xiàng)制度”為核心的深化改革帷幕。
（二）思想上受到了三個(gè)沖擊：一是宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中高速增長(zhǎng)新常態(tài)和鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩新常態(tài)帶給我們的沖擊，讓我們不再寄希望于經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的轉(zhuǎn)暖，而是清醒的認(rèn)識(shí)到企業(yè)要走出困境，必須依靠我們自己，必須全員發(fā)動(dòng)、全方位發(fā)力、全系統(tǒng)優(yōu)化。二是對(duì)我們過(guò)去思想上的誤區(qū)進(jìn)行了顛覆，原來(lái)說(shuō)虧損，總認(rèn)為是系統(tǒng)不配套，進(jìn)口鐵礦石、焦炭等價(jià)格處于高位等原因。目前，我們已經(jīng)完成了系統(tǒng)配套，進(jìn)口鐵礦石、焦炭?jī)r(jià)格也跌至谷底。但陜鋼仍擺脫不了虧損，說(shuō)明企業(yè)虧損的根本問(wèn)題不在外因，而在于自身的落后，這種落后體現(xiàn)在思想、管理、人才隊(duì)伍等方面，需要我們眼睛向內(nèi)、深化改革、勵(lì)精圖治。三是龍鋼集團(tuán)出現(xiàn)虧損給我們思想上帶來(lái)的沖擊，許多鋼企的多元產(chǎn)業(yè)都在盈利，而我們的多元產(chǎn)業(yè)卻陷入虧損，固然主業(yè)的拖累是一個(gè)原因（負(fù)擔(dān)了主業(yè)融資的財(cái)務(wù)費(fèi)用，內(nèi)部交易拖欠的資金成本較高），但多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展目前有很多是失血點(diǎn)，自身造血功能欠缺，各個(gè)產(chǎn)業(yè)都沒(méi)有利潤(rùn)，需要我們深思。
（三）觀念上帶來(lái)三個(gè)轉(zhuǎn)變：一是面對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中求進(jìn)，鋼鐵行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的大趨勢(shì)，陜鋼遇到前所未有的困境，我們唯有“深化改革、轉(zhuǎn)型發(fā)展”，實(shí)現(xiàn)由“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，由規(guī)模型發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變。二是集團(tuán)的管控要由管企業(yè)向管產(chǎn)業(yè)、管價(jià)值鏈方面轉(zhuǎn)變，要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益最大化。三是多元產(chǎn)業(yè)要從圍繞主業(yè)、服務(wù)主業(yè)、依賴主業(yè)向依托主業(yè)，走向市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)增值功能方面轉(zhuǎn)變。
二、 客觀、準(zhǔn)確定位陜鋼集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀。
（一）從全國(guó)經(jīng)濟(jì)及改革大勢(shì)來(lái)看陜鋼。陜鋼雖然已經(jīng)躋身全國(guó)500強(qiáng)企業(yè)（大約處在400名左右）。但國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)已全面進(jìn)入調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的新時(shí)期，國(guó)有企業(yè)改革即將全面啟動(dòng)，面對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)及國(guó)有企業(yè)改革大潮，企業(yè)作為市場(chǎng)主體，必將是大浪淘沙，優(yōu)勝劣汰，尤其是產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩行業(yè)的企業(yè)，將會(huì)有許多企業(yè)退出市場(chǎng)。大勢(shì)所趨，陜鋼能否經(jīng)受住沖擊，考驗(yàn)著集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子，也考驗(yàn)著各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和全體干部員工。
?。ǘ匿撹F行業(yè)來(lái)看陜鋼，陜鋼處于什么位置。從中鋼協(xié)統(tǒng)計(jì)全國(guó)47家300萬(wàn)噸以上企業(yè)集團(tuán)2013年的數(shù)據(jù)及排名中我們可以分析一下。
1.規(guī)模水平：我們粗鋼產(chǎn)量800.2萬(wàn)噸，排在第27名。第一名河北鋼鐵集團(tuán)4578萬(wàn)噸；資產(chǎn)總額356億元，排在第28位，第一名寶鋼集團(tuán)5195億元；營(yíng)業(yè)收入470億元，排在第26名，第一名寶鋼集團(tuán)3031億元。說(shuō)明我們的產(chǎn)能規(guī)模處于中游，具有較強(qiáng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
2.企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力：我們的資產(chǎn)負(fù)債率排在后面。第一名山東石橫45.17%；流動(dòng)比0.48，排在第44名，第一名山東石橫1.68；凈資產(chǎn)收益率排在第47名，第一名西林鋼鐵34.71%。說(shuō)明企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力很差。
3.盈利能力：我們的利潤(rùn)總額排在后面。第一名寶鋼集團(tuán)101億元；成本費(fèi)用利潤(rùn)率-3.72%，排在第46名，第一名方大特鋼6.63%。說(shuō)明企業(yè)盈利能力很差。
4.市場(chǎng)狀況：我們產(chǎn)品銷售率100.35%，排名第4名。第一名包鋼集團(tuán)101.65%，最后一名天津榮程聯(lián)合鋼鐵集團(tuán)75.2%，說(shuō)明企業(yè)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷平衡，具有明顯的區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。
5.技術(shù)指標(biāo)：煉鐵入爐焦比406.27kg/t,在全國(guó)60家企業(yè)中排在第53位。1000-2000 m3高爐利用系數(shù)，我們是2.27t/m3d,在全國(guó)67家企業(yè)中排在第55位，第一名是山西建邦4.3t/m3d。
通過(guò)對(duì)比，我們可以深刻的意識(shí)到三方面問(wèn)題：一是要堅(jiān)定信心。從裝備基礎(chǔ)、區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，我們企業(yè)是有前景、有潛力的企業(yè)，我們必須堅(jiān)定信心，下定決心，挖掘潛力、實(shí)現(xiàn)趕超。二是要樹(shù)立危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力來(lái)看，我們的治理管控和經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)全面落后，必須正視不足，企業(yè)已經(jīng)到了生死存亡的關(guān)頭，我們必須背水一戰(zhàn)，破冰前行。三是要樹(shù)立差距就是潛力的意識(shí)，我們必須勵(lì)精圖治、改革圖強(qiáng)，用空間換時(shí)間，抓緊實(shí)施“軟實(shí)力提升工程”和“競(jìng)爭(zhēng)力追趕工程”，全面強(qiáng)化集團(tuán)治理管控和經(jīng)營(yíng)管理，提升系統(tǒng)效能和市場(chǎng)的應(yīng)對(duì)、掌控能力，改善技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，提高經(jīng)濟(jì)效益，盡快控虧扭虧。
?。ㄈ年兠夯瘓F(tuán)來(lái)看陜鋼。自從2011年12月陜鋼重組加入陜煤化集團(tuán)以來(lái)，陜煤化集團(tuán)給予了堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和大力支持，將陜鋼發(fā)展成為千萬(wàn)噸規(guī)模，成為陜煤化集團(tuán)最大的單體板塊公司，營(yíng)業(yè)收入占到陜煤化集團(tuán)的三分之一。但陜鋼虧損，對(duì)陜煤化集團(tuán)的利潤(rùn)造成很大影響。如果一直虧損下去，我們沒(méi)法向陜煤化集團(tuán)交代，我們還能生存多久？留給我們的時(shí)間又有多少？我們集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子給陜煤化集團(tuán)的匯報(bào)，以及今天的職代會(huì)報(bào)告都提出了目標(biāo)：2015年，我們要比2014年減虧一半以上，2016年基本實(shí)現(xiàn)持平不虧，2017年實(shí)現(xiàn)盈利。這是我們對(duì)上級(jí)組織的承諾，也是給員工的承諾，更是給自己的承諾，我們必須攻堅(jiān)克難，兌現(xiàn)這個(gè)承諾。
三、 科學(xué)、深度分析陜鋼集團(tuán)虧損的根本原因。
一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力概括起來(lái)，主要包括裝備、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、文化等方面，逐一對(duì)照，我們不難發(fā)現(xiàn)，這里邊許多方面都是我們的短板，短板就是虧損的原因。如果不解決這些短板，我們要控虧、要盈利，非常難。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，我認(rèn)為，我們的虧損從根本上說(shuō)，有五方面原因：
（一） 企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力不足，表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理效益流失大。
對(duì)此，我們必須依托集團(tuán)四個(gè)統(tǒng)籌統(tǒng)管的改革，來(lái)根本扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，把效益挖回來(lái)，這是我們今年扭虧的重點(diǎn)。
（二） 管理機(jī)制不順，表現(xiàn)在管理低效，內(nèi)耗很大。
管理不順對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響難以估量，而且潛藏很深，需要我們高度重視，在今后逐一解決。
（三）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，表現(xiàn)在全部是低價(jià)位的建筑鋼材，產(chǎn)品創(chuàng)效和盈利能力低。存在以下差距：
高附加值產(chǎn)品創(chuàng)效是當(dāng)前鋼企轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵，許多企業(yè)也因此走出了困境，但我們目前這方面是短板，如果得不到解決，企業(yè)的效益點(diǎn)在哪？需要我們深思。
（四）多元產(chǎn)業(yè)陷入虧損。
近幾年，多元產(chǎn)業(yè)許多投資項(xiàng)目沒(méi)有得到審批，加之鋼材市場(chǎng)一直下行，貿(mào)易板塊基本處于虧損，軋線加工單位已處于停產(chǎn)虧損狀態(tài)。紅光物流、華冶、餐飲等板塊保本或微虧運(yùn)行。大西溝礦業(yè)公司因進(jìn)口鐵礦石價(jià)格下降，已陷入虧損邊緣。加之，為主業(yè)提供融資，承擔(dān)財(cái)務(wù)費(fèi)用，主業(yè)拖欠資金，造成資金成本較高。目前，多元產(chǎn)業(yè)基本沒(méi)有利潤(rùn)點(diǎn)，許多都在虧損，都是出血點(diǎn)。面向社會(huì)、面向市場(chǎng)業(yè)務(wù)較少，從外部獲取收入、利潤(rùn)能力不足。
（五）文化凝聚力不強(qiáng)，表現(xiàn)在思想觀念有待提升、人才隊(duì)伍需要加強(qiáng)。
1.集團(tuán)從小到大，從單一企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)化企業(yè)，企業(yè)文化有待加強(qiáng)，企業(yè)核心價(jià)值觀有待強(qiáng)化，員工對(duì)企業(yè)的感情出現(xiàn)松動(dòng)。加之企業(yè)長(zhǎng)期虧損，員工工資近期也沒(méi)有增加，2014年更是大幅降低，社保、后勤方面還有許多欠賬，員工積極性受挫。這點(diǎn)從較高的流失率就可發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
2.企業(yè)過(guò)去長(zhǎng)時(shí)間以提產(chǎn)量上規(guī)模為主導(dǎo)進(jìn)行發(fā)展，各級(jí)管理人員慣性思維觀念有待轉(zhuǎn)變。尤其在行業(yè)技術(shù)飛速進(jìn)步和市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生深刻變化時(shí)，管理干部面對(duì)新問(wèn)題要么束手無(wú)策，要么老思路、老辦法、憑經(jīng)驗(yàn)，有的對(duì)新知識(shí)、新模式、新技術(shù)等接受能力差，有的在對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)時(shí)，走馬觀花，對(duì)先進(jìn)企業(yè)的管理，總是認(rèn)為沒(méi)有可比性，等等這些，都說(shuō)明干部接受新思想、適應(yīng)新形勢(shì)的適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力不足，創(chuàng)新不夠、信心不足。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，思想的落后很可怕，不能清醒的認(rèn)識(shí)到自己的落后更可怕。
3.人才缺失，是我們不得不面對(duì)的問(wèn)題。一是缺乏營(yíng)銷、采購(gòu)、物流、信息化、財(cái)務(wù)、金融、人力資源等管理方面精英人才。二是留不住人才，這幾年，招聘了不少大學(xué)生、研究生，但缺乏配套的待遇和培養(yǎng)政策，流失很多。三是專業(yè)技術(shù)人才管理沒(méi)有好的機(jī)制。主要表現(xiàn)在高級(jí)業(yè)務(wù)技術(shù)人才待遇不高。四是管理干部，適應(yīng)殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的培養(yǎng)、選拔、考核、約束激勵(lì)機(jī)制有待完善。這些因素，造成專業(yè)隊(duì)伍、管理隊(duì)伍成長(zhǎng)通道不暢。這些，要引起足夠的重視，人才數(shù)量和質(zhì)量不足，我們靠什么和別人競(jìng)爭(zhēng)，靠什么振興企業(yè)。
四、 我們的應(yīng)對(duì)策略。
以上問(wèn)題，需要我們采取針對(duì)性的措施，予以理順和解決。我們唯有堅(jiān)持“治理管控現(xiàn)代化、經(jīng)營(yíng)管理集團(tuán)化、主業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)化、產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化”的發(fā)展思路，全面深化改革，才能逐一解決制約企業(yè)發(fā)展和效益的短板和問(wèn)題，這些問(wèn)題得到解決，我們就一定會(huì)走出困境。
（一）深化體制機(jī)制改革，推進(jìn)“治理管控現(xiàn)代化”，解決集團(tuán)治理管控薄弱，管理不順暢的問(wèn)題。
體制機(jī)制是一個(gè)集團(tuán)化公司有序、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，是我們改革首先要解決的問(wèn)題。對(duì)此，我們要抓好三方面工作
一是推進(jìn)戰(zhàn)略、管控、組織、治理四個(gè)體系的改革。我們正在實(shí)施戰(zhàn)略梳理和管控體系優(yōu)化項(xiàng)目，目的是對(duì)集團(tuán)存在問(wèn)題進(jìn)行全面診斷，明確陜鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)。然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，界定集團(tuán)和各權(quán)屬子公司的權(quán)責(zé)界限，確定集團(tuán)的管控模式，根據(jù)管控模式，確定集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)，理順集團(tuán)對(duì)各權(quán)屬子公司的管理關(guān)系，然后梳理和優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，并建立起相應(yīng)的制度體系。解決管理機(jī)制不順，管理內(nèi)耗較大等問(wèn)題。
二是理順股權(quán)和管理關(guān)系。我們要做實(shí)韓城分公司，降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率，修復(fù)自我融資能力，增強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)保值增值能力。
三是堅(jiān)持開(kāi)放的態(tài)度，用戰(zhàn)略新思維、新視野來(lái)提高集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)能力。我們必須向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，向民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)，改變老思想，打破舊觀念和固步自封的狀態(tài)。以開(kāi)放的心態(tài)，加強(qiáng)同周邊鋼企的聯(lián)合，比如建立秦、晉、川、甘四省建材協(xié)調(diào)機(jī)制，和四川省內(nèi)川威、德勝和物流公司3+1的聯(lián)合，和他們建立定期會(huì)晤、交流機(jī)制，同鋼協(xié)專家協(xié)會(huì)、管理咨詢公司、法律、會(huì)計(jì)事務(wù)所、高校、國(guó)家及省上的研究院等專業(yè)機(jī)構(gòu)接軌，形成企業(yè)的技術(shù)管理咨詢與支撐體系。
（二）深化經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革，推進(jìn)“經(jīng)營(yíng)管理集團(tuán)化”，解決經(jīng)營(yíng)效益流失、集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)不強(qiáng)的問(wèn)題。
經(jīng)營(yíng)管理是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最為核心和重要的環(huán)節(jié)，集團(tuán)管控的核心就是要抓住經(jīng)營(yíng)管理這個(gè)核心，把經(jīng)營(yíng)管理放在集團(tuán)層面來(lái)統(tǒng)籌統(tǒng)管，發(fā)揮集團(tuán)和各子公司兩個(gè)積極性。對(duì)此，我們要抓好三方面工作。
一是加快實(shí)施資金、營(yíng)銷、物流、大宗原燃料采購(gòu)四個(gè)統(tǒng)籌統(tǒng)管，挖掘經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)效益。
二是對(duì)各權(quán)屬子公司采取供應(yīng)、銷售、加工費(fèi)、三項(xiàng)費(fèi)用、高附加值開(kāi)發(fā)五個(gè)維度的績(jī)效考核，建立以盈虧為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度，夯實(shí)降本增效的主體責(zé)任，調(diào)動(dòng)各個(gè)系統(tǒng)、各個(gè)層級(jí)干部員工的積極性。
三是建立以財(cái)務(wù)為核心的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系。一個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)，應(yīng)包括預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、資金管理、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、決策支持等內(nèi)容，而我們，在會(huì)計(jì)核算和資金協(xié)調(diào)上發(fā)揮出了職能，其它職能需要強(qiáng)化。2015年，我們必須對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行改革，發(fā)揮財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵支撐職能，重點(diǎn)做好全面預(yù)算管理、降低負(fù)債率、資金集中管理、成本管理等工作，通過(guò)全面強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，系統(tǒng)進(jìn)行融資籌劃，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，堵塞管理漏洞。
（三）堅(jiān)持低成本戰(zhàn)略，推進(jìn)“主業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)化”，做強(qiáng)做優(yōu)鋼鐵主業(yè)，解決主業(yè)虧損等問(wèn)題。
龍鋼公司、漢鋼公司要做強(qiáng)做優(yōu)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必須深化內(nèi)部改革，樹(shù)立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的低成本管理模式。對(duì)此，我們重點(diǎn)抓三方面工作：
一是以各權(quán)屬子公司為主體，深化三項(xiàng)制度改革，全口徑優(yōu)化人力資源，降低成本，全面激活人這個(gè)最關(guān)鍵的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素。
二是建立以加工費(fèi)水平控制、考核、評(píng)價(jià)為核心的生產(chǎn)運(yùn)行管理體系，全方位降低生產(chǎn)工序加工費(fèi)用，挖掘生產(chǎn)系統(tǒng)降低成本、增創(chuàng)效益的潛力。
三是依靠科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)持以用戶需求為導(dǎo)向，開(kāi)發(fā)高附加值產(chǎn)品，并延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提高加工配送能力，由生產(chǎn)制造商向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變。生產(chǎn)適銷對(duì)路、附加值高、創(chuàng)效能力強(qiáng)的產(chǎn)品，是企業(yè)最為核心的競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，決定著陜鋼未來(lái)轉(zhuǎn)型的成功與否。我們目前在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上需要加大步伐，“產(chǎn)-銷-研-用”管理機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制需要健全完善，要將高附加值新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與創(chuàng)效作為企業(yè)的重要戰(zhàn)略，統(tǒng)籌謀劃，加快實(shí)施。
（四）重點(diǎn)發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化，使多元產(chǎn)業(yè)成為陜鋼重要的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和利潤(rùn)點(diǎn)。
明年及“十三五”期間，我們要重點(diǎn)研究多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，做好多元產(chǎn)業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，加強(qiáng)對(duì)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)，在“十三五”末，使多元產(chǎn)業(yè)與主業(yè)的營(yíng)業(yè)收入實(shí)現(xiàn)1：1，利潤(rùn)占比達(dá)到6:4，打造具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的既有多元產(chǎn)業(yè)和鋼鐵服務(wù)產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)等。
五、堅(jiān)定不移推進(jìn)改革，盡快釋放改革紅利。
2015年，是陜鋼的深化改革年。世禮總經(jīng)理上午在行政工作報(bào)告里將今年的改革做了安排，集團(tuán)也出臺(tái)了全面深化改革的決定。我們要堅(jiān)定不移推動(dòng)改革。改革重在落實(shí)，重在立即行動(dòng)。我們必須首先抓住制約企業(yè)扭虧控虧的關(guān)鍵，抓緊時(shí)間先改先試，盡快釋放改革紅利。比如資金、營(yíng)銷、物流、大宗原燃料采購(gòu)四個(gè)統(tǒng)籌統(tǒng)管，要盡快拿出方案，哪個(gè)方案成熟，要立即推動(dòng)，而且主要領(lǐng)導(dǎo)要分工負(fù)責(zé)，牽頭推動(dòng)。改革是要打破固有的管理模式，不加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)肯定不行，不加快推進(jìn)肯定不行，不集中人力、財(cái)力去支持也不行。不要一味在完善方案上做功夫，再完美的計(jì)劃都不如先實(shí)踐，然后在實(shí)施中完善，一打計(jì)劃不如一個(gè)實(shí)際行動(dòng)，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，我們等不起，拖不起，要抓住每一個(gè)時(shí)機(jī)，盡快將經(jīng)營(yíng)管理方面流失的效益挖回來(lái)。
六、堅(jiān)定信心，堅(jiān)決打贏2015年控虧扭虧攻堅(jiān)戰(zhàn)
對(duì)陜鋼來(lái)說(shuō)，求生圖存是目前最為緊迫的大局，如何扭虧控虧、止住出血點(diǎn)、保住資金鏈?zhǔn)俏覀冏顬榫o要的工作。年前，陜煤化集團(tuán)對(duì)陜鋼領(lǐng)導(dǎo)班子、各權(quán)屬子公司領(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)調(diào)整到位。新班子，新氣象、新作風(fēng)、新作為，希望大家痛下決心挽危局、深化改革求生存，狠抓各項(xiàng)降本增效措施和改革工作的落實(shí)，盡快實(shí)現(xiàn)扭虧目標(biāo)。
通過(guò)我們今年安排的各項(xiàng)工作措施，我認(rèn)為2015有五個(gè)方面的效益通過(guò)努力可以挖掘出來(lái)：
一是四個(gè)統(tǒng)籌方面共可挖掘效益9億元。其中統(tǒng)籌營(yíng)銷管理，以及國(guó)家“營(yíng)改增”的利好，全年平均拉升鋼材價(jià)格60-80元/噸，年可創(chuàng)效5.5億元。統(tǒng)籌大宗原燃料管理，增強(qiáng)議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本3億元。統(tǒng)籌物流管理，可降低外部運(yùn)輸費(fèi)用0.5億元。
二是生產(chǎn)系統(tǒng)降低成本可挖掘效益7億元。其中龍鋼公司系統(tǒng)配套方面的經(jīng)濟(jì)效益?？山档蜕a(chǎn)成本50—80元/噸，增效3.5億元。降低能源、動(dòng)力成本和爭(zhēng)取直供電政策方面可挖掘1億元效益。
三是通過(guò)系統(tǒng)籌劃融資、發(fā)展金融板塊，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用；理順對(duì)外合作、內(nèi)部協(xié)作、內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易等工作，預(yù)計(jì)可降低成本2.5億元以上。
四是挖掘科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，科技成果轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品創(chuàng)效等方面的經(jīng)濟(jì)效益0.5億元以上。
五是挖掘龍鋼集團(tuán)多元相關(guān)產(chǎn)業(yè)整合帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，通過(guò)“去雜歸核”，扎住出血點(diǎn)，嚴(yán)控虧損點(diǎn)，支持創(chuàng)效點(diǎn)，激活利潤(rùn)點(diǎn)，減少虧損1億元以上。
以上5個(gè)方面共可挖掘經(jīng)濟(jì)效益20億元以上。如果我們能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，那么我們?cè)?015年實(shí)現(xiàn)控虧9.5億元的目標(biāo)應(yīng)該說(shuō)還是很有可能的。
2016年，隨著我們各項(xiàng)改革紅利全面釋放，高附加值產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、三項(xiàng)費(fèi)用控制等工作的全面加強(qiáng)，多元產(chǎn)業(yè)也創(chuàng)造出新的更多的利潤(rùn)，我們完全可以在兩年內(nèi)扭轉(zhuǎn)虧損，走出困境。
我堅(jiān)信，只要集團(tuán)上下堅(jiān)定不移地按照陜煤化集團(tuán)2015年工作總體要求，按照集團(tuán)公司的各項(xiàng)安排部署，拿出改革的魄力，狠抓各項(xiàng)工作的落實(shí)，我們就一定會(huì)打贏2015年控虧扭虧攻堅(jiān)戰(zhàn)。對(duì)此，我們領(lǐng)導(dǎo)班子很有信心，也很有決心。希望全體干部員工也要堅(jiān)定信念，貢獻(xiàn)自己的智慧和力量。
各位領(lǐng)導(dǎo)，各位員工代表、同志們，面對(duì)嚴(yán)峻形勢(shì)，我們絕不能被困難嚇倒。任何時(shí)候，企業(yè)要在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中贏得生存空間，首先是做好自己。俗話說(shuō)，狹路相逢勇者勝。同時(shí)，改革意味著要打破固有的東西，甚至固有的利益藩籬，就會(huì)有阻力，有陣痛，但不改革，我們便會(huì)淘汰出局。對(duì)改革，集團(tuán)已形成共識(shí)，也下定了決心，廣大干部員工也很期望我們的改革能破解企業(yè)發(fā)展困局。只要我們意志堅(jiān)強(qiáng)，信念堅(jiān)定，敢于亮劍、勇于改革，持之以恒，久久為功。就沒(méi)有克服不了的困難，沒(méi)有過(guò)不去的坎。2015年的目標(biāo)任務(wù)已經(jīng)確定，改革的思路和方向已經(jīng)明確，讓我們積極行動(dòng)起來(lái)，為打贏2015年這場(chǎng)控虧扭虧攻堅(jiān)戰(zhàn)而努力奮斗！我相信，我們的目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)，我們的目標(biāo)一定要實(shí)現(xiàn)。
最后，衷心祝愿同志們?cè)谛碌囊荒旯ぷ黜樌?、身體健康、闔家歡樂(lè)、萬(wàn)事如意！
謝謝大家！
